Atunci când o companie, de orice mărime și orice nivel de acoperire – indiferent de obiectul ei principal de activitate – se află într-un impas major și de durată, iar rezultatul propriiilor ei eforturi interne este ineficient, se apelează imediat la procesul denumit reengineering.
Reengineering-ul este un proces complex prin care are loc o regândire fundamentală, concomitent cu o reproiectare radicală a proceselor operaționale, pentru a obține îmbunătățiri dramatice și nu doar incrementale în domeniile și subdomeniile unei afaceri legate de costuri, calitate, service și viteză.
De aceea, reengineering-ul obligă la abandonarea regulilor vechi și reinventarea modului de lucru.
In extenso, procesul de reengineering se poate duce în jos până la nivelul micro al unui simplu proces de producție sau interrelațional, iar în sus până la un stat sau o organizație internațională.
România de astăzi, privită ca un business, este una pe pierdere continuă sub toate aspectele, începând din 1990 și până în prezent, și se îndreaptă evident spre faliment, disoluție și, posibil, spargere și preluare pe bucăți, în pofida măsurilor interne luate fără succes.
De aceea, prima condiție a necesității realizării unui reengineering este perfect îndeplinită.
O a doua condiție este cea a acceptării situației și a necesității realizării reengineering-ului.
Iată cum M. Hammer și J. Champy (părinții reengineering-ului) prezentau în cartea lor, recunoscută ca fiind o veritabilă Biblie a reengineering-ului, situația modurilor de gândire și lucru din firmele americane de la acel moment:
„Inflexibilitatea, lipsa de receptivitate, absenţa preocupării pentru client, concentrarea asupra activităţii în locul concentrării asupra rezultatelor, birocraţia paralizantă, lipsa de spirit novator, administraţia supradimensionată – aceasta este moştenirea de o sută de ani a leadership-ului industrial american.
Aceste caracteristici nu sunt noi; ele nu au apărut brusc. Ele au existat tot timpul. Până de curând însă, firmele americane nu aveau de ce să le considere îngrijorătoare.
Dacă erau mari costurile, atunci ele puteau fi transferate cumpărătorului.
Dacă respectivul client era nemulţumit, nu avea altă soluţie.
Dacă dura mult până la realizarea unui produs nou, consumatorul putea să aştepte.
Sarcina principală a managerului era managementul creşterii, iar restul nu avea importanţă.
Acum, când creşterea economică a devenit nesemnificativă, tocmai restul a căpătat o deosebită importanţă.”
Înlocuind în acest citat cuvintele „client” și „cumpărător” cu „cetățean”, „firma” cu „statul român”, „industrial” cu „general”, „american” cu „român”, „manager” cu „Guvern” și adaptând situației analizate în acest articol, ar rezulta următorul text:
„Inflexibilitatea, lipsa de receptivitate, absenţa preocupării pentru CETĂȚEANUL ROMÂN, concentrarea asupra activităţii în locul concentrării asupra rezultatelor, birocraţia paralizantă, lipsa de spirit novator, administraţia supradimensionată – aceasta este moştenirea de TREIZECI ȘI CINCI de ani de leadership românesc.
Aceste caracteristici nu sunt noi, iar ele nu au apărut brusc. Ele au existat tot timpul. Până de curând însă, STATUL ROMÂN nu avea de ce să le considere îngrijorătoare.
Dacă costurile erau mari, ele puteau fi transferate CETĂȚEANULUI.
Dacă respectivul CETĂȚEAN era nemulţumit, nu avea altă soluţie.
Dacă dura mult până la REZOLVAREA UNEI SITUAȚII NOI, CETĂȚEANUL putea să aştepte.
Sarcina principală a GUVERNULUI era managementul creșterii în interes personal și de grup politic, iar restul nu avea importanţă.
Acum, când creşterea economică a devenit nesemnificativă, chiar nulă sau negativă, tocmai restul a căpătat o deosebită importanţă.
Q.E.D.!
După ce am constatat situația cu toții și am căzut de acord, tot cu toții, asupra necesității realizării unui reengineering la nivel național în toate domeniile statului român, trebuie să vedem ce înseamnă al doilea termen drastic, dramatic și obligatoriu, denumit „abordarea radicală”.
Abordarea radicală în reengineering
Astfel, când spunem „abordare radicală”, nu ne referim la îmbunătățiri minore, de genul ajutoare date și luate înapoi, ci la o schimbare totală a modului în care funcționează o companie, în cazul nostru statul român.
De aceea, această abordare radicală este vitală atunci când schimbările incrementale (schimbări de anvergură și efect mici) nu mai sunt suficiente pentru a menține compania competitivă.
România micilor modificări și-a arătat limitele și a produs efecte de tip „din lac în puț”, iar cauzele acestora sunt perpetuate permanent și astfel, deși măsura abordării radicale a fost refuzată, amânată sau nici măcar recunoscută ca fiind necesară, singura soluție de până acum a fost cea de sorginte caragialescă: „Accept să se schimbe totul, dar să nu se schimbe nimic!”
Condițiile generale și particulare au fost și sunt, de la Revoluție și până astăzi, în general aceleași pentru „compania” națională numită România și, de aceea, Consiliul de Administrație (CA) – Parlamentul României, Președintele CA – Președintele României și Executivul ei (Guvernul) trebuie să ia urgent măsura aplicării unui Business Plan de Reengineering (BPR).
În cazul acestei abordări radicale, măsurile ce trebuie gândite și apoi luate se vor lovi inevitabil de „aisbergurile” denumite:
- reziliența populației;
- reziliența aparatului de stat;
- structura proprietății din România;
- capacitățile de producție încă existente;
- numărul, volumul și importanța resurselor naturale;
- nivelul resurselor financiare;
- cadrul juridic intern și internațional;
- situația energetică internă și internațională;
- contextul internațional economic, politic și militar.
La prima vedere, în mod practic și din start, șansele unei abordări radicale sunt aproape nule, ceea ce se invocă drept motive de către toate CA-urile, toți președinții de CA și toate conducerile executive din 1990 și până în prezent ale societății denumite statul român, deși toți clamează necesitatea măsurilor radicale (cerute și de afară).
Principiile de lucru într-un proces de reengineering al României
Teoria economică a reengineering-ului a devenit una de o importanță majoră la nivel mondial și și-a extins aplicabilitatea în toate activitățile și domeniile umanității.
Teoreticienii ei au plecat inițial de la o serie de principii general valabile, a căror încălcare a condus la eșec sau rezultate minore ale procesului.
Spuneam în lucrarea mea „OSICEANU THEORY ON THE SEVEN STEPS OF REENGINEERING” că, dacă engineering-ul este aplicarea legii bunului-simț, atunci reengineering-ul este revenirea la acesta.
De asemenea, modul prin care am conceput și lansat această teorie economică a fost puternic inspirat din însăși situația României și a aviației mondiale și naționale, precum și de frânele puse inovației și creativității de către structurile tradiționale socio-economico-profesionale, ce se auto-perpetuează prin acțiuni de fragmentare, frânare sau neintegrare a proceselor naturale sau legale.
În cadrul celor șapte pași imaginați și transpusi prin teoria lansată apar în mod evident și atacurile din interior sau exterior asupra sistemului statal și, de aceea, activitatea generală de reengineering a procesului general – ce include procesele individuale și individualizate – ar trebui să pună în principal accentul pe fluxurile de lucru și informații, și nu pe structuri departamentale ierarhice devenite stufoase și homofage.
Sisif și Bolojan-ul sau
Știm cu toții legenda lui Sisif, cel condamnat să urce la nesfârșit un bolovan care, odată ajuns în vârf, alunecă mereu la vale.
Pe post de Sisif sau bolovan, la alegerea fiecăruia, este astăzi Bolojan, iar măsurile sale sunt parțial și doar teoretic corecte.
Spuneam că măsura de reducere a personalului din administrația publică este corectă și sustenabilă, creșterea numărului de angajați fiind o „șmecherie” a sistemului bazat pe structuri departamentale ierarhice devenite stufoase și homofage.
Doar că cei vizați nu au unde merge, pentru că sistemul privat nu are oferte pentru ei, iar ei nu vor nici să lucreze în construcții sau food delivery, ca deh!
Criza petrolului și România
Criza mondială a petrolului, provocată de Trump în mod intenționat și bine calculat, a lovit, aiurea-n tramvai, și în România.
Judecând la rece toate cele întâmplate în ultimii 10 ani, vom observa că SUA și Israel:
- și-au pregătit demult războiul de astăzi, invazia Venezuelei asigurând, în realitate, petrolul necesar economiei americane și scoțând China și Turcia de la pompele lui Maduro;
- și-au creat un plan militar de cel puțin 3–4 ani și nu acum, pe genunchi;
- au stabilit foarte clar cu Putin datele jocului militar și ce ia fiecare, de unde și de la cine, cât și ce anume;
- au planificat din timp ieșirea SUA din ONU, OMS, Comisia de la Veneția, Tribunalul Penal Internațional și alte peste 63 de organizații mondiale, pentru a evita orice acțiune juridică împotriva lor.
România, aflată între Scylla (America lui Trump) și Charybda (Franța lui Macron), are cele mai mari rezerve și exploatări de petrol și gaze din Europa și nu depinde deloc de petrolul și gazele din Iran. Și, cu toate acestea, este cel mai tare „arsă” de această criză.
De ce? Păi din cauza lui „Nenea Iancu”, bre!
Adică imaginați-vă cum ar arăta celebra scenetă din „Căldura mare”, cu Trump în rolul lui „Domnul” care îl caută pe „Costică” Macron, iar Nicușor Dan în cel al slugii!
Iar replica celebrei USR-iste, care a spus că nu putem vinde carburanți și gaze ieftin populației României pentru că ar veni străinii să ia de la noi, nici Caragiale, în geniul său, nu ar fi putut-o imagina!
Și acum ne vom lovi din nou de „trădarea” fabuloasă numită OMV Petrom, prin care România are, dar n-are petrol și gaze!
De aceea, Bolojan, coaliția și statul tac complice, pentru că tot pe banii cetățenilor se va reumple visteria, prin creșterea încasărilor din taxe, impozite, TVA etc.
Reengineering-ul României – un pod prea îndepărtat
Una dintre cele mai faimoase manevre și acțiuni din istoria militară mondială, Operațiunea Market Garden, ajunsă și subiectul unor filme cu distribuții răsunătoare, este cea cunoscută publicului din cartea lui Cornelius Ryan „Un pod prea îndepărtat”.
Practic, ideea scurtării celui de-al Doilea Război Mondial presupunea cucerirea unor poduri din Olanda și se baza pe superioritatea numerică, militară, tehnologică și economică a SUA, în principal. Dar totul a fost, vorba bancului, „pacientul operat bine, dar mort la final”, pentru că ultimul pod și cel mai important nu a fost cucerit!
Revenind la reengineering-ul mioritic, vedem că toți îl vor, toți îl cer, dar toți fug de el.
Munții noștri aur poartă!
Noi?
Noi cerșim din poartă-n poartă!
